展會新聞
醫院經營院長：民營醫院管理思路，還存在三大問題！
2021.07.29
來源：醫療投資人
目前在一級城市及某些二級城市，民營醫院同質化競爭嚴重，套用政府機關常用術語“多存在重復性建設”較為合理。從某種角度來講，目前的經濟不景氣對民營醫院來講也是件好事，一般來講，醫院設立后醫院投資人與經營者考慮重點主要是盡快回收成本，然后再談發展問題，這種經營思路如操作不當極容易引起負面效應，其實大多數有識之士對這點早已看得非常清楚，所以大多醫院都有了相應的解決方案。
但誰都明白，這些方案只能是治標不治本，只是在環境較好時，卻也能收到一定效果，因而目前環境反倒成為醫院下苦功整理經營管理思路的時機了。
一、人的問題
企業管理主要就是“人、財、物”的管理，這里面將“人”放在第一位，正說明對任何企業來講，人才的重要性是不言而喻的。民營醫院歷來對人才非常重視，這也是民營醫院成功的根本，只不過目前存在的問題是“伯樂常有而千里馬難尋”，這樣一方面就導致民營醫院彼此之間“挖墻腳”的情況時有發生，人資成本迅速升高；另一方面目前大多數人經過市場經濟的“洗禮”變得非?，F實，“個性十足”，高興就在這個企業干，不高興就走人的情況非常常見，單位有時不敢嚴格執行規章制度，企業發現很少有忠于企業的員工。如此，如何使民營醫院的人事管理更加有效就成了讓人十分頭痛的事情。
1、如何留住人才并使員工忠于企業
其實民營醫院所采取的薪酬體系能較合理的反應出個人工作能力及崗位任職情況，但客觀存在的問題卻是盡管薪酬相對合理，但仍無法做到留住人才，更不要說使員工忠于企業了。
保險、安利等行業人是沒有底薪的可是為什么有人還要倒貼電話費交通費做這個行業呢？除了提成外另外重要的還有一點那就是：這些行業的職業規劃做得好。民營醫院做這個的不多，但是現在隨著很多醫院管理公司全國各地開疆拓土，很多企業也形成了一套晉升制度甚至優秀者分給干股，因為這些企業營運狀況良好到處融資開醫院。形成了老板“空手套錢”骨干成員“不投資就能有股分”的良好局面。
所以未來的企業都面臨這資本運作的新格局，企業沒有守業只有不斷的創業。我們的醫院（投資人）不論大與小，一定要樹立這種理念從而激發團隊人員看到每個人的希望和出路。
2、如何使員工能夠按醫院要求做好“全員營銷”工作
這點其實我也不用多說，許多民營醫院做的非常成功，他們有一個訣竅，就是“培訓”。比如“對醫院近期營銷活動的培訓”、“醫院診療特色的培訓”、“醫院各專家擅長的培訓”、“醫療行業禮儀培訓”、“醫院內部流程培訓”、“醫護技溝通技巧的培訓”、“醫患溝通技巧的培訓”、“醫療營銷技巧培訓”、“醫院特色疾病診療常識培訓”、“醫院管理制度培訓”等。
這里面我只提一點，往往在開業初期醫院對培訓非常重視，可隨著醫院患者量的上升，慢慢的就“沒有辦法”再做好培訓工作了，新員工入職，也是立即上崗，沒有時間進行系統培訓。其實這是有問題的，培訓不是老調重彈，如果做不到全員培訓，全員掌握，就不要提全員營銷。
3、如何能夠用人做到“物”有所值
“資本論”中講的很明白，資本家所得就是靠剝削工人所得到的，從這種理論出發，企業所有的員工都為企業付出了超過他自身價值的勞動，為什么我還要提用人要“物”超所值呢，其實很簡單，別人付出十分得到一分，而有一個人只付出了一分就得到了一分收獲，這就無法體現這個企業的“公平性”了，更何況至少有部分民企存在著員工只付出一分就得到二分的事情。同時，投資方希望的是付出越少、收獲越多才好，這里我就想簡單的說一條吧。就是“績效考核制度”。
其實績效考核，每個民營醫院都在做，效果也都非常不錯，甚至有部分醫院已經實現了全員績效考核，能夠根據醫院經營情況及個人工作情況進行考核，“賞罰分明”。其實績效考核，如果能夠做到全員工作的部分量化，也就不錯了，因此，做為民營醫院的經營者，要不斷完善績效考核才成，這也是對投資方負責。還有一點不得不說明一下，如果績效考核唯“眼前成績”論，那么，風險是極高的。
二、財的問題
在市場中攫取更大的利潤是企業的內在屬性，因此，一個懂得在市場不同情況下都能贏利的企業才是一個成功的企業。財的問題主要體現在錢花在哪里，從哪里賺。套用一句老話吧，會花錢的企業才是會賺錢的企業。
1、如何做好投入預算
我們常見到的是，企業預算做的是不錯，但經常容易追回預算，產生這種問題的原因較多了，我們也不能夠完全避免這種情況不出現。但也正因如此，我們更要繃緊這根弦，量入為出還是必要的。
個人提出的解決思路是，參照任務分解的方法進行預算分解，層層負責。簡單的來說，將行政辦公、醫療用品、公關開支等分塊，最好能在打個折扣，使每個花錢的人都恨不得有一分錢掰八瓣的精神，根據開支用度獎節省罰浪費。當然了，這一定要跟各區塊的業績掛鉤，要不然省是省了，根本就不能維持運營也是不成的。
2、如何做好收入預測
這個問題許多企業也在做，但給別人的感覺就是那么一回事，其實收入預測是很重要的，比如一個企業原本預測是收入100，結果收入了200，有這種情況出現時，投資方在高興的同時最好不要忘記反思一下為什么原本預測那么低，是什么原因造成的，這對再投資是非常重要的，也是很現實的。只是一般經營者對此考慮不多罷了。從另一方面來說，收入預測對經營者來說就是一個投資方定下的經營目標，當然從這個角度來看，收入預測值也算是投資方與經營者相互博弈的結果了。
因此，建議醫院根據當地消費水平、醫療市場特點及醫院自身情況，制定出符合醫院發展的中長期目標，并根據此目標制定出為期三年的目標，同時圍繞三年目標制定出年度醫院總體經營計劃，這里面就包括了當年醫院的整體投入及利潤率等較為詳盡的計劃。
這里要堅決杜絕年度經營計劃“無法體現醫院發展的連續性、醫院經營任務不可執行性、對醫療市場考慮過于簡單”等情況的發生。
3、如何花錢與賺錢
錢花出去了，那么我們應該想的就是賺錢的事情了，對民營醫院來講，只要做好外部推廣宣傳及內部營銷工作，就能賺錢，這是很正常的事情。
做為醫院的經營管理者，不僅僅要把目標盯上花錢上，而且要會關注細節，比如大到市場投入，小到一支辦公用筆的價格等。
有一個夸張一點的想法，最好醫院的經營者手頭都放著計算器，一要花錢，先算算帳，當然不僅要算金錢帳，更要算長久帳。其實一般企業較為常用的辦法就是根據年度經營計劃建立目標責任制，在初期可實行簡單的，這里面包括與市場推廣人員簽訂市推廣預期、與臨床科室簽訂人均消費標準及收入預期、與行政后勤部門簽訂醫院運行成本預期等。其實，除了這些，還應做好成本預估、現金流及收支平衡點的測定等工作。
如果做好以上這些工作，那么經營者的工作要相對好做許多。
三、物的問題
對企業來講，節流與開源同樣重要，兩個醫院，營業收入相差無己，但純利潤卻差很多，這里面至少有節流做的不錯這個因素。也正因如此，如何在確保后勤供應的同時做到“節約每一滴水，每一度電”就是企業經營者十分上心的事情了。這里要說明一點的是，這里的“物”，不只是物資，而是包括了營業場所等保障醫院正常運營的各種條件。
在國內各種企業中，對于節流方面做的較好的私營企業算是一個，因此筆者不想在此班門弄斧，只是希望醫院經營者們多注意一下在沒有辦法增加收入的情況下，是否應該在節約這方面注意一下，也許會有意想不到的收獲。
其實，把一個民營醫院做好，不可能象我上面所講的這樣籠統，比如從醫院經營管理團隊的組建、磨合到醫院正常運營；從正常開展診療活動到特殊事件營銷；從日常問題的流程化處理到意外事件的應急處理等等方面。
